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659sb.com:杨继刚——《重温德鲁克:头衔并非管理者的尚方宝剑》

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管理者的第一要义,不是头衔,不是权力,也不是组织任命,更不是你和老板的关系多紧密,而是能否带领团队创造成果(结果)



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文/杨继刚(微信公众号:转型刚刚好)


能吃管理这碗饭,最应该感谢的是德鲁克。

 

如果说泰勒开启了科学管理时代,那么德鲁克才是讲管理带入“以人为本”时代的大师。多年前,初读那本经典的《管理的实践》,给我震撼最大的那句话是:管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行,其验证不在于逻辑,而在于成果(另外一种流行说法:衡量管理有效性的唯一标准是产出)。

 

原来,管理者的第一要义,不是头衔,不是权力,也不是组织任命,更不是你和老板的关系多紧密,而是能否带领团队为组织(公司)创造成果(结果)。因此,高效管理者必须关注的三个重点是:客户价值、成果导向、团队教练。


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一、客户价值:这是任何企业存在的原因所在——为客户贡献价值,如果没有客户价值,公司存在的前提就当然无存,一切不以客户价值为准则的公司都是耍流氓

 

关于客户价值,管理者应该关注的问题是:

 

1、谁是我们的客户,谁不是我们的客户,这也会决定后续公司的战略聚焦、产品定位、业务模式,我们不能服务所有客户,也不能满足客户的所有需求;

 

2、外部标准很清楚,那就是客户持续买单(不满意,不会有买单,或者叫一锤子买卖),但内部管理标准是什么?在内部标准不清晰的时候,管理者要问:这件事,对客户有什么价值?如果按照A方案处理,客户会得到什么,如果按照B方案处理,客户又会得到什么?从我们自己的角度提出的方案,未必就是客户想要的,这就叫客户提前,自我退后;


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关于客户价值,管理者应该自我反思的是:

 

1、我们的客户聚焦,我们的产品聚焦,我们的战略聚焦,彼此匹配吗?是最佳选项吗?我们给客户提供最佳体验了吗?距离最佳体验,现有的差距在哪里?

 

2、我们有没有自我提前?有没有认为自己的水平高于客户,然后用自我标准来代替客户标准?以自己的偏好,替代客户的偏好?有没有因为在意面子,而固执的坚持己见?面对客户,我放大自我了吗?


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二、成果导向:也叫业绩导向、绩效导向或结果导向,如果客户价值提供了一家公司存在的前提,那么成果导向就是最佳评价标准。德鲁克提到的成果,直译为产出,首先想到的会是业绩,但企业要想有持续的业绩,也必须包括战略、文化、组织健康与可持续发展

 

关于成果导向,管理者应该关注的问题是:

 

1、业绩导向、绩效导向或结果导向,应该是一家公司的底线生存准则。一方面,这可以评价公司是否兑现前文所述的客户价值(客户能否持续买单),另一方面,也会聚焦团队的行为,让大家回到业务本身,减少办公室政治和内耗。显然,团队持续的没有成果或者成果不佳,一定不是成果导向,也不能创造客户价值,管理者要反思,是否“出轨”了;

 

2、成果导向,不光包括业务本身所带来的业绩与绩效,还包括创造业绩的行为与过程,是不是遵守规则,是不是遵守公司文化,是不是良性可持续的。回到管理角度,我对成果导向的理解是:建立在成果导向之上的健康团队、正向文化、可持续发展价值观。一次有成果,不叫成果导向;一个人成果好,也不叫成果导向,只有团队都有成果,而且是持续增长的成果,才是管理者应该关注的成果导向;


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关于成果导向,管理者应该自我反思的是:

 

1、团队是否坚持了正确的成果导向?存不存在两个极端:一是唯业绩(结果)论,只要业绩(结果)好,其他什么都不管;二是完全不看业绩(结果),重视了行为过程与文化,但没有结果。这两个极端,都应该警惕,前者有业绩无文化,后者有文化无业绩,正反都是耍流氓;

 

2、作为管理者,是否身先士卒聚焦成果,是否帮助团队成员进行成果突破,是否在探索多个可能的业务创新模式,是否总结归纳可复制的方法,是否在沟通、辅导、反馈、激励等层面,帮助下属找到问题,引导可执行的方案,是否经常检讨团队行为与文化是否是公司倡导的,是否是公司战略所要求的。如果想不明白,请再次回到第一个标准:客户价值

 

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三、团队教练:包括下属的能力提升、方法辅导、团队凝聚、文化认同、战略纠偏等。是不是创造团队绩效(包括人均绩效的提高),是不是提升团队能力(包括业务能力与非业务能力),是不是凝聚团队(包括行为、文化、战略执行等),评价标准应回到团队(员工成长)上来

 

关于团队教练,管理者应该关注的问题是:

 

1、管理者对团队(员工)的帮助,应坚持成果导向(绩效)。如果只有综合绩效而没有人均绩效的提升,那一定是管理方式出了问题。作为团队教练,管理者应持续关注提升团队绩效,员工能力提升,行为与文化强化,战略纠偏等等

 

2、管理者对团队(员工)的激励,对员工的认同,应基于员工的行为与结果是否符合公司战略,而不是管理者本身的偏好。公司年度战略要求是什么(内部标准),客户满意度如何(外部标准),才应是衡量员工行为的最重要方式,而不是管理者的个人偏好;


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关于团队教练,管理者应该自我反思的是:

 

1、是否关注团队绩效,是否关注人均绩效,是否扮演教练角色,是否从公司年度战略要求和客户满意度两个角度评价员工,是否保证了及时性沟通,来解决员工的认知和心态问题,如果员工被误解,管理者又做了什么;

 

2、公司和团队层面,除了技能与方法教练,员工心态与行为的教练是否实践过,每次团队会议关注了什么,解决了哪些问题,员工有哪些问题没有机会说出来,我是否做到了倾听,是否有随意贴标签的行为,是否对员工造成了伤害,在员工认同的时候,我做了什么,不认同的时候,我做了什么,是否关注和解决了团队的信任与冲突等问题,有没有对事不对人等等


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一个优秀的团队,应该是聪明的(聪慧、效率、增长速度)+健康的(信任、尊重、可持续),那才会有持续的团队绩效、员工成长与客户满意度。这也是兰西奥尼著名畅销书《团队发展的五大障碍》所关注的核心问题,过去十年,中国企业关注更多的是“聪明”问题,从野蛮生长到聪明生长,但接下来的十年,关键问题变成了健康生长,这也是中国企业转型的必由之路。




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